|
«... Я побежал в кладовку, спас семгу. Я побежал в кухню, спас халат. Я считаю, мессир, что я сделал все, что мог, и не понимаю, чем объясняется скептическое выражение на вашем лице».
М. Булгаков, «Мастер и Маргарита»
В критической ситуации человек способен на самые неожиданные поступки. Вспомним историю о хрупкой женщине, выбросившей во время пожара в окно шкаф, который не могли сдвинуть с места трое мужиков. Или байку о человеке, проходившем ночью через кладбище и попавшем в вырытую могилу... Выход из экстраординарной ситуации предполагает включение скрытых резервов, о которых в обычных условиях мало кто догадывается.
Экономический кризис нарушил поступательный ход развития оконной отрасли. Практически в каждом регионе сменились лидеры. Это объяснимо: кому-то стало неинтересно работать с низкой рентабельностью, кто-то не нашел силы провести изменения и привести предприятие в соответствие с реалиями. На первый план вышли крупные и средние фирмы, которые смогли предложить рынку изделия по минимальной цене. Да, конечно, рынок в период рецессии диктует свои условия. Низкая цена становится главным аргументом продаж. И окна здесь — не исключение.
 |
Автомобили Форда начала прошлого века не были воплощением автомобильной мысли своего времени, но, благодаря низкой цене, завоевали мир. И при этом сделали владельца компании миллиардером. Секрет успеха и «Форда», и «Тойоты», а также многих других фирм, занявших лидирующие позиции в отрасли, описан во многих литературных источниках. В двух словах этот секрет звучит так: снижение потерь.
За счет чего снизили цены лидеры оконной отрасли? К сожалению, речь не идет об оптимизации производства и бизнес-процессов. Все намного проще. Берем профиль по-дешевле (благо, у профильщиков тоже кризис, а мощности загружать надо), армирование по-тоньше, далее - по списку. В итоге получаем, как сказал один уважаемый оконщик, эрзац-окно (от немецкого слова der Ersatz заменитель). Объемы растут или, по крайней мере, не очень падают, а рекламации — сами понимаете. ( а что ж вы хотели за эти деньги?). Но конкуренты не дремлют! И вот появляется окно из еще более «изящного» профиля и с армированием типа «шоб було». Несложно представить ответный шаг первого конкурента.
Да, забыл сказать, весь этот процесс сопровождается постоянным снижением рентабельности. Потому что при равных ценах на комплектующие и неизменной величине затрат снижать цену можно только за счет прибыли. Еще грустнее становится от того, что только единичные производители ведут учет валовых затрат и относят их на реальные результаты продаж. Другими словами, себестоимость, а, следовательно, и рентабельность определяются приблизительно.
Не хочу углубляться в вопросы, кто виноват в создавшемся положении и к чему может привести сложившаяся ситуация. Об это много говорилось на различных форумах и конференциях.
Понятно одно: нужно искать иные пути снижения себестоимости. Очевидно, что в сложившейся обстановке, учитывая, в том числе, и туманное экономическое будущее страны, главным конкурентным преимуществом будет оставаться низкая цена. Только «низкая» не за счет снижения качества продукции или работы «в ноль», а за счет снижения производственных затрат и оптимизации бизнес-процессов.
За десятилетний период развития отрасль переживает первый кризис. И сразу же проявились проблемы, которые оставались без внимания в благополучный период. Как, например, рассчитывалась себестоимость заказа или тендера? К стоимости материала прибавлялась некая сумма затрат (в худшем случае, стоимость материала умножалась на некий коэффициент). При необходимости снижения стоимости заказа оперировали стоимостью материала. Постоянные и переменные затраты условно, часто без расчетов, принимались за константу. Стоило ли при той (!) рентабельности обращать внимание на такие мелочи?!... Сегодня впору воскликнуть: «Дыни по три рубля — это не мелочь!»
Или возьмем, например, объем незавершенного производства. Оставим пока склад материалов. Дисциплина поставок — это больной вопрос, и производители должны в каждом отдельном случае решать, какой минимальный запас того или иного материала следует держать на складе. Совершенно иная ситуация складывается с незавершенной продукцией в цеху и на складе готовых изделий. Горы обрезков профиля, лишние буферы-накопители, заторы материалов перед отдельными рабочими местами — это свидетельство несбалансированности линии, проблем с подготовкой производства или с организацией работы персонала. Игнорирование этих симптомов очень дорого обходится предприятию. Организационные мероприятия, не требующие значительных капиталовложений, позволяют снизить объемы незавершенного производства до 50%. А это десятки тысяч долларов, столь необходимых предприятию в кризисное время!
Еще один источник резервов — это сокращение времени изготовления изделия. Каждый процесс состоит из деятельности, добавляющей ценность продукту или не добавляющей таковой. Например, установка стеклопакета добавляет ценность, а поиск этого стеклопакета или перемещение его к стенду остекления ценности изделию не добавляют. Другими словами, за установку стеклопакета платит клиент, а за поиск и перемещение платит предприятие из недополученной прибыли. И такой непроизводительной деятельности в некоторых цехах — до 70%!
Мне могут возразить, что зарплата рабочим начисляется за изделия или квадратные метры, поэтому время изготовления не имеет значения. Не нужно путать метод начисления зарплаты и фактическую величину затрат в изделии. А применяемый до сих пор метод формирования фонда заработной платы рабочих в цеху создает предпосылки для саботирования рабочими любых нововведений и консервации неэффективных методов работы.
Существуют и другие резервы для снижения себестоимости изделий. Для выявления резервов в каждом случае необходим технологический аудит производства, результатом которого является выявление производственных потерь, оценка их масштаба и рекомендации по их устранению. Другая важная роль аудита — оценка возможности внедрения инноваций на предприятии. Лишь 20% необходимых для инноваций ресурсов — это денежные средства. Остальные 80% — это организационные мероприятия, требующие решимости руководства и готовности довести изменения до конца. Без непосредственного участия генерального директора или владельца бизнеса проект «вязнет» и «умирает» при первых же практических попытках изменений.
Необходимость изменений уже очевидна для руководителей многих предприятий. В 2010 год закладывается фундамент обновленной оконной отрасли, в которой правила игры будут задавать предприятия с передовыми, бережливыми методами производства. Руководители предприятий, примеряющих майку лидера, уже сегодня должны обратить самое пристальное внимание на такие «дорогие» мелочи, как производственные потери.
ЧП «Окноконсалтсервис»
• Технологический аудит производства окон
• Внедрение системы бережливого производства
• Разработка проектов автоматизации и рационализации технологического процесса
• Комплексные системы управления предприятием по изготовлению ПВХ окон на основе программы WinCalc и 1С.
Тел./факс: +38048-778-61-82
Тел. +38 095 844 61 94
E-mail. sergej_zhdanow@te.net.ua
|
