|
Из секретной папки маркетолога:
«Земля волнуется — с шатнувшихся колонн кумиры падают!».
Пушкин (как обычно) — это наше все.
Действительно, сокращение рынка оконных ПВХ-конструкций в 2009 году прогнозируется в диапазоне 40 — 60% к уровню 2008 г. Пессимисты и вовсе предрекают падение на апокалептические 80%.
«Мы свернули рекламу и разработки в этом году», «бюджет на маркетинг аннулирован — сокращаем издержки», «не время для стратегических разработок» — такое в последнее время услышишь от очень многих. Все участники рынка вынуждены корректировать свои планы, которые за последние «семь тучных лет» у многих приобрели совершенно наполеоновский характер с соответствующим купеческим размахом затрат.
Самое время внимательно оглядеться по сторонам. И что же наблюдается? Наиболее стабильна ситуация у компаний, проводящих последовательную, системную стратегию. Некоторые из них (в частности, компания Wintech) демонстрируют даже рост.
Что же такое стратегичность и почему она является на сегодняшний день одним из основных факторов выживания компании? Приведу несколько примеров, с которыми так или иначе сталкивались все работающие в коммерческих компаниях.
Симптом: «Дали рекламу — она не работает».
Действие руководства: «Сворачиваем рекламу!».
Симптом: «Новый продукт не продается».
Действие руководства: «Сливаем по себестоимости, придумываем новый!».
Симптом: «Сотрудники не хотят работать».
Действие руководства: «Уволить всех, набрать новых, голодных и злых!».
Во всех этих случаях мы имеем дело с типичным интуитивным подходом к ведению бизнеса. Интуитивный подход предполагает воздействие непосредственно на симптомы. В то же время стратегический подход предполагает предварительное выявление проблем, вызвавших симптом, и лишь затем действие.
Симптом: «Дали рекламу — она не работает».
Действие руководства: «Уточняем цели, которые ставились перед рекламой. Уточняем, кто еще, кроме супруги директора и начальника отдела сбыта тестировали рекламу».
Симптом: «Новый продукт не продается».
Действие руководства: «Анализируем выбранный маркетинг-микс».
Симптом: «Сотрудники не хотят работать».
Действие руководства: «Узнать, что сотрудники знают и думают о положении дел и целях компании. А на самом деле?».
Однако самый главный вопрос, на который необходимо ответить, — сколько времени у компании есть на раздумья?
Лирическое отступление
Взрывной рост потребительских рынков позволил очень многим развиваться без четко определенных стратегий, не особенно задумываясь о том, каким будет спрос, как потребитель осуществляет свой выбор. Для оконной отрасли, значительный сегмент которой работает «на промежуточного потребителя» — продавцов профиля и производителей окон, конечный потребитель долгое время вообще представлялся некой абстракцией.
В отличие от системодателей, производители и продавцы окон знакомы с конечными потребителями не понаслышке. Многие руководители или хозяева бизнеса прекрасно помнят те времена (5 — 15 лет назад), когда они самостоятельно на старых «Жигулях» развозили заказы первым покупателям, лично разбрасывали листовки по почтовым ящикам. Организация бизнеса, способы продвижения — практически все определялось методом проб и ошибок. С ростом компании, отстраняясь непосредственно от оперативной деятельности, собственники и топ-менеджмент продолжают оперировать интуитивными представлениями поры начала их бизнеса. Но росла не только их компания, рынок развивался еще быстрей.
«Ну-с, мы компания XYZ, 15 лет на этом рынке, что вы можете рассказать нам нового?», — типичное приветствие руководства компании, адресованное маркетологу, робко намекающему на необходимость исследований, разработки стратегии и прочих маркетинговых премудростей. «В исследованиях нет необходимости, так как отношения/мнения целевых аудиторий/потребителей хорошо известны директору/начальнику сбыта/главному инженеру нашей компании», — типичный ответ. В итоге руководитель оказывается надежно изолированным от реальной, или хотя бы приближенной к реальности, картины происходящего. Ее заменяют частные мнения (и не всегда бескорыстные) сотрудников. Дополнительные искажения в картину вносят посредники, участники рынка. С одной стороны, они находятся «в рынке», на шаг или несколько ближе к конечным потребителям, с другой — преследуют собственные цели и зачастую имеют схожие с поставщиком информационные проблемы.
Не умаляя роль интуиции в бизнесе, заметим, что увеличившиеся масштабы рисков требуют как минимум добавления стратегического, сценарного подхода. Рост рынков практически прекратился, идет война за сокращение издержек, клиенты становятся исключительно разборчивыми в своих предпочтениях и с удовольствием выбирают конкурентов, потому что у них «веселее, вкуснее, красивее и дешевле». При этом решающую роль для компаний начинает играть информационная база для принятия управленческих решений, ее полнота и, главное, адекватность. А для этого необходимо как минимум:
• обеспечить получение информации из нескольких независимых источников;
• обеспечить ее циркуляцию в компании в требуемом объеме;
• начать активно пользоваться информацией, не полагаясь только на интуицию.
Другой типичной ошибкой, от которой не застрахован практически ни один руководитель, является так называемый эффект ложного согласия: «если это известно мне, значит, это известно и другому», «раз это известно нам, то, значит, известно всем», «все знают». Опаснейшее заблуждение! Результат — несгибаемая позиция «хороший продукт продает себя сам» или рекламная кампания, проведенная по принципу «увидел начальник, значит, провели успешно». О реальных результатах таких компаний говорить не приходится.
Особенно этим отличаются компании, ориентированные на производство. Независимо от того, переданы ли функции маркетинга одноименному подразделению или в компании такого вообще нет, анализу подлежат продуктовая политика, сбытовая политика, ценообразование, коммуникации, информационная политика, организационная структура. Состояние всех этих функций соотносится с рынком: участниками и потребителями. Ценность такого исследования именно в соотнесении с внешней средой и, главное, с видением руководителя и/или собственника. Последних результаты часто шокируют.
Постоянному наблюдению подлежат системы внутренних и внешних коммуникаций, их организация и содержание. Очень часто компания начинает «буксовать» именно на этом уровне. Внутренние коммуникации — второй важнейший круг кровообращения компании (помимо финансовых потоков). Если где-то пережаты сосуды, недалеко и до гангрены. Продолжая аналогию, можно сказать, что почти всегда анализ коммуникаций содержит в себе важные «симптомы заболеваний» в других функциях маркетинга. Кризис лишает нас всех важнейшего ресурса — времени. И сегодня цена, которую может заплатить собственник за потерянное время в результате несоответствия его видения с реальной ситуацией в компании и на рынке, — это его бизнес. Выход есть: надо, отбросив предубеждения и гордость, присмотреться к самому себе и окружающим и сделать соответствующие выводы. Можно выстлать футбольное поле купюрами, но поможет ли это забить четыре гола за матч?
Вадим Рыжов, директор по маркетингу и связям с общественностью компании WINTECH
|
